Optimizing existing infrastructure to build the future

June 2019

English Version

Le Réseau express métropolitain (REM) est un nouveau réseau de transport collectif intégré de 67 km. Actuellement en cours de construction dans la région métropolitaine de Montréal, il s’agira, une fois les travaux achevés, de l’un des plus vastes systèmes de transport automatisé au monde. Avec ses 26 stations universellement accessibles, il reliera le centre-ville de Montréal, les universités, la Rive-Sud, l’ouest de l’Île, la Rive-Nord et l’aéroport Montréal-Trudeau par le biais d’un système de train léger électrique entièrement automatisé. Offrant un service fréquent, le REM fonctionnera sept jours sur sept, 20 heures par jour, et sera connecté aux trois principales lignes du métro de Montréal. Les premiers trains devraient commencer à circuler en 2021 et le système devrait être entièrement opérationnel à compter de 2022-2023.

Avec un budget d’environ 6,3 milliards de dollars canadiens, le REM est le plus important projet de transport collectif entrepris au Québec au cours des cinquante dernières années. CDPQ Infra, une filiale de l’investisseur institutionnel mondial qu’est la Caisse de dépôt et placement du Québec (la « Caisse »), est responsable des phases de planification, de financement, de construction et d’exploitation du REM.

Les 19 et 20 juin, the Global Infrastructure Initiative de McKinsey a conjointement organisé une visite du chantier avec la Caisse, afin que les participants puissent observer le projet en personne et que puissent être réunis des dirigeants de l’industrie en vue de la tenue d’un dialogue sous forme de table ronde.

Les conversations ont permis de dégager cinq principes clés.

  1. Débuter par un besoin défini et bien reconnu
    Lorsque le gouvernement du Québec a présenté le projet REM pour la première fois, le contexte en était un de capacité insuffisante des systèmes de transport existants à soutenir la croissance de la fréquentation en raison de la saturation des systèmes de bus et de trains locaux. Deux projets furent envisagés à l’origine : doter le pont le plus achalandé du Canada d’un moyen de transport léger rapide et construire une nouvelle passerelle visant à rendre l’aéroport facilement accessible depuis le centre-ville.
     
    L’équipe de la Caisse a cependant profité de l’occasion pour évaluer globalement les besoins de la région et l’impact potentiel du projet. Le gouvernement a ultimement convenu d’une proposition conceptuelle répondant à trois besoins critiques:
    1. offrir un accès à la rive sud de Montréal, afin de proposer une alternative aux routes encombrées;
    2. assurer la desserte de l’aéroport; et
    3. offrir un service supplémentaire dans la zone ouest de la ville, qui connaît actuellement la plus forte densité de circulation automobile.

    S’exprimant sur la façon de définir les besoins du projet et les bienfaits de cette approche ciblée, Pierre Lavallée, président-directeur général de la Banque de l’infrastructure du Canada (BIC), a expliqué que les organisations devaient « écouter attentivement ». Il a cité l’exemple des récentes consultations menées pas la BIC auprès de parties prenantes de l’ensemble du Canada, au terme desquelles il est apparu que l’accès à un service à large bande fiable et de qualité devrait figurer parmi les domaines prioritaires dans lesquels la BIC pourrait investir, aux côtés du transport en commun, du commerce et du transport de même que des infrastructures vertes.

  2. Communiquer les avantages et les risques aux parties prenantes de manière claire et transparente – et ce, en faisant preuve de cohérence et de constance
    Le projet du REM progresse à un rythme accéléré dans un environnement complexe. Les coûts de construction sont financés par cinq investisseurs et le réseau final traversera onze municipalités. Plus de 85 % de son emprise sera construite sur des systèmes ferroviaires opérationnels ou sur d’autres éléments d’infrastructure avec lesquels ils doivent assurer la coordination.
     
    Une solide stratégie de mobilisation des parties prenantes et de communication avec celles-ci s’est avérée essentielle pour gérer la complexité et susciter l’adhésion des élus et des communautés touchées. Au cours de la phase de consultation, ont été organisées plus de 300 réunions avec les parties prenantes et ont été produites plus de 8 000 pages d’études environnementales. L’équipe du REM a constamment souligné les avantages du projet dans le but de veiller à ce que chaque personne, qu’il s’agisse d’un résident local ou du maire, ait la même compréhension claire des avantages escomptés de celui-ci.
  3. Se concentrer sur les résultats prioritaires afin d’optimiser la prise de décision
    Le contrat de conception-construction du REM permet à l’équipe d’optimiser le projet au fil du temps, plutôt qu’elle ne soit tenue aux spécifications établies d’entrée de jeu. La Caisse a expliqué que cela avait permis une plus grande innovation et des économies de coûts. En établissant une vision et des résultats communs, la Caisse peut appuyer la prise de décision et l’optimisation tout au long du projet. L’expérience acquise jusqu’à présent montre que cette approche fondée sur les résultats a éclairé de petites comme de grandes décisions. Citons l’exemple de l’approche en matière de conception des gares qui vise à assurer la viabilité à long terme du modèle d’affaires : comme on s’attend à ce que l’achalandage constitue la principale source de revenus, la Caisse a analysé la fréquentation prévue à chaque gare jusqu’en 2030 et a tenu compte de la croissance attendue, de la planification du dernier kilomètre et d’une réduction de la dépendance à l’égard des voitures.
     
    Cette approche axée sur les résultats se retrouve également dans des décisions plus détaillées touchant le projet. Par exemple, du fait du modèle de conception-construction, des plans de réduction du bruit spécifiques seront élaborés au fur et à mesure de l’avancement du projet. La Caisse a cependant imposé aux entrepreneurs l’obligation de maintenir la pollution sonore en dessous d’un certain niveau de décibels dès le début du projet afin de s’assurer de perturber le moins possible les activités des entreprises locales ou des résidents. En guise d’exemple additionnel, on pourrait rappeler que le fait d’investir dans une installation de fabrication de poutres de pont préfabriquées à proximité du chantier de construction a permis de réduire les embouteillages et la pollution de l’air imputables aux camions de transport, tout en rehaussant le niveau de sécurité et en améliorant la situation sur le plan de l’assurance de la qualité et du contrôle de la qualité des poutres.
  4. Adopter une approche tenant compte du cycle de vie complet et faire participer les exploitants aux décisions de conception
    La Caisse a assemblé son équipe de sorte que celle-ci constitue un guichet unique sur l’ensemble du cycle de vie du projet, assumant l’essentiel des risques liés à celui-ci. Macky Tall, président et chef de la direction de CDPQ Infra, a expliqué comment la Caisse avait considérablement investi dans les talents et les capacités internes, en s’assurant de disposer du leadership nécessaire pour superviser le projet et comprendre les répercussions des décisions, du financement aux opérations.
     
    L’une des mesures prises par la Caisse en vue d’atténuer les risques au cours de la phase d’exploitation consiste à exiger la mise en place d’une interface entre l’entrepreneur en construction et l’exploitant éventuel du système. L’apport de l’exploitant au niveau des choix conceptuels, tôt dans le processus, devrait permettre de minimiser les difficultés ou les perturbations imprévues aux étapes de la mise en service et de l’exploitation. L’expérience tirée d’autres catégories d’actifs montre que l’implication hâtive des exploitants peut également permettre d’assurer un transfert plus transparent du projet.
  5. Rechercher des solutions de financement innovantes en dehors d’un modèle typique de partenariat public-privé
    Le modèle d’affaires de CDPQ Infra s’efforce d’alléger le fardeau imposé au gouvernement en assumant le risque d’une livraison efficace et dans les délais. CDPQ Infra a investi dans le développement de la bonne structure et des équipes d’experts appropriées, de la finance à l’ingénierie, afin de gérer les risques. Macky Tall a expliqué qu’en renforçant les talents internes de la Caisse, le groupe pouvait fonctionner plus efficacement, tout en étant innovant et en « sortant des sentiers battus ».
     
    Le modèle d’investissement « public-public » unique du REM repose sur le principe d’un véritable partenariat entre l’investisseur public et le gouvernement. Dans le cas du REM, le projet est principalement financé par la Caisse, le gouvernement du Québec et la Banque de l’infrastructure du Canada. Contrairement à la plupart des projets d’infrastructure, le financement a été effectué en dehors du bilan du gouvernement du Québec. Cette structure de financement unique devrait offrir plusieurs avantages. Elle permet au gouvernement de conserver ses fonds pour répondre à des besoins critiques. Elle permet également d’assurer l’harmonisation des mesures d’incitation du gouvernement et de la Caisse, en accordant la priorité à la mise en place d’un système de transport collectif fiable, sécuritaire et à prix concurrentiel – aspects qui constituent la clé de la fréquentation – laquelle représente la principale source de revenus du projet.
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